Kriisi on organisaatiokulttuurin happotesti
Kriisi organisaatiokulttuurin happotestinä
VUCA-maailma haastaa meidät kaikki
VUCA= Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous
- Epävakaa
- Epävarma
- Monimutkainen
- Tulkinnanvarainen
Johtaja, tämä teksti on sinulle. Elämme nyt korona-aikaa.
Nyt on hyvä hetki herätä havainnoimaan organisaatiosi toimintalogiikkaa.
Oletko sinä toimijana sellaisessa organisaatiokulttuurissa, jonka varaan voit VUCA-maailmassakin riittävän luottavaisesti nojata?
Kollegani sanoi juuri tänään, että koronakriisi on organisaatiokulttuurin happotesti. Vapaasti lainehtiva kollektiivinen, käsittelemätön paha mieli tulisi meille kalliiksi niin inhimillisesti kuin taloudellisestikin. Nyt on siksi aika miettiä psykologista huoltovarmuutta ja ihmismielen vaikutusta taloudenkin toipumiseen.
Kriisi on organisaatiokulttuurin happotesti.
Hanne-Leona Luomajoki
Foto: Hanne-Leona Luomajoki, Prahassa
Organisaatiokulttuuri yhteismielenä
Mieli on tärkein työkalumme.
Päätän siksi tätä kirjoittaessa, että työyhteisöjen organisaatiokulttuuri ansaitsee arkisemman lempinimen: nimeän sen yhteismieleksi.
Organisaatiokulttuuri on ”yhteismieli” – peili, joka heijastaa kaikkiin jäseniinsä takaisin yhteiseksi punoutuneita olettamuksia siitä, ”miten meidän kuuluu olla ja toimia, jotta kuulumme heimoon”. Ja yhteismielellä en nyt sitten viittaa siihen, että kaikkien tulisi olla yhtä mieltä. Päinvastoin, meidän olisi hyvä osata toimia taiten vastakkaisten näkemysten jännitteessä niin kauan, kunnes yhdessä tuotettu synteesi tuottaa toimivimman ratkaisun tähän hetkeen.
Jotta rajalliset resurssit kohdentuisivat olennaiseen, on kriittistä selvittää, millaisten olettamusten ja uskomusten varassa ihmiset teillä töissään ohjautuvat. Ja samaan hengenvetoon jäsentää, mitä ”yhteismielenne” tarvitsee tulevaisuuteen suuntautumiseksi sekä miten jokaisen vahvuudet saadaan vipuvoimaksi.
Ei riitä, että käsillä olevat vastoinkäymiset saadaan hanskattua, vaan on myös rakennettava ennakoivaa toimintavalmiutta VUCA-maailman heittämiin äkkihaasteisiin tulevaisuudessa. Kaikki tämä onnistuu parhaiten organisaatiokulttuurissa, jonka olen tiivistänyt kahteen käsitteeseen: kohtaava ja tulevaisuutta rakentava.
Kohtaava ja tulevaisuutta rakentava organisaatiokulttuuri
Kohtaavassa, tulevaisuutta rakentavassa kulttuurissa kohdataan yhtä lailla tämän hetken todellisuus tosiasioineen, kuin myös tulevaisuuden rakentamiseen liittyvät tarpeet.
Kohtaavassa kulttuurissa kohdataan ja arvostetaan ihmisiä vahvuuksineen ja haavoittuvuuksineen. Siellä kohtaavat myös vastakkaiset näkemykset ja konfliktit nähdään signaalina siitä, että jokin systeemissä haluaa muuttua.
Kohtaavassa kulttuurissa katsotaan rohkeasti myös kohti omia sokeita pisteitä ja valintojen langettamia varjoja. Tulevaisuutta rakentavassa kulttuurissa osataan onnistumisten ohella ottaa opikseen myös mielipahasta.
Tarvitsemme tarinan, tietoa, taitoa, tahtoa, tunnetta, tilaisuuksia ja kypsää toimijuutta .
Kohtaava ja tulevaisuutta rakentava organisaatiokulttuuri
Kohtaavassa, tulevaisuutta rakentavassa kulttuurissa kohdataan yhtä lailla tämän hetken todellisuus tosiasioineen, kuin myös tulevaisuuden rakentamiseen liittyvät tarpeet.
Kohtaavassa kulttuurissa kohdataan ja arvostetaan ihmisiä vahvuuksineen ja haavoittuvuuksineen. Siellä kohtaavat myös vastakkaiset näkemykset, ja konfliktit nähdään signaalina siitä, että jokin systeemissä haluaa muuttua.
Kohtaavassa kulttuurissa katsotaan rohkeasti myös kohti omia sokeita pisteitä ja valintojen langettamia varjoja. Tulevaisuutta rakentavassa kulttuurissa osataan onnistumisten ohella ottaa opikseen myös mielipahasta.
Tarvitsemme tarinan, tietoa, taitoa, tahtoa, tunnetta, tilaisuuksia ja kypsää toimijuutta .
Globaalisti halutuin tavoitekulttuuri
Globaalit tutkimukset ovat tunnistaneet sellaisten organisaatiokulttuurien toimintalogiikkaa, jotka tuottavat eniten lisäarvoa, innovatiivisimmat ihmiset ja kestävintä menestystä.
Vaikka globaalisti halutuin tavoitekulttuuri on tiedossa, vain aniharva organisaatio elää sitä todeksi koko potentiaalillaan. Saman tiedämme kaikki tutkimattakin, ihan arkituntumalla. Osaamisvaje asian suhteen on myös yleisesti tunnustettu. Siitä huolimatta kuulen kehittävänä kumppanina usein kentällä, miten kestävää menestystä tavoittelevat yritykset epäröivät tarttua organisaatiokulttuuriinsa eli ”yhteismieleensä” jatkuvana, arkisena kehittämisprosessina osana strategiaansa.
Kyse ei oikeasti ole ajan puutteesta. Tulipalojen sammuttamisen organisaatiokulttuurissa ei vaan tunnu tulevan sopivaa hetkeä rakentaa ennakoivaa toimintavalmiutta ja olla varautunut VUCA-maailman heittämiin äkkihaasteisiin. Kyse ei monesti myöskään ole budjetista, koska sieltä on kustannettu turhempaakin kuin ihmisten tärkeimmän työkalun huoltamista.
Pelkkä toivo tulevasta valoisammasta ajasta ei yksistään riitä kehityksen pontimeksi.
Kulttuurikatkoksen korjaaminen
Mitä sitten tarvitaan, jotta tämä organisaatiokulttuurin nykytilan ja tavoitetilan välinen kulttuurikatkos voidaan korjata?
Tarvittavan työkalun olen nimennyt seitsemän T:n teesiksi: tarvitsemme tarinan, tietoa, taitoa, tahtoa, tunnetta, tilaisuuksia ja kypsää toimijuutta.
Tätä kirjoittaessa tulee myös herkästi mieleen, että vaatiiko pysähtyminen nykytilan ja tavoitetilan väliseen eroon jonkinlaisen kriisin. Tässä tapauksessa se kahdeksas T olisi talouskriisi koronan jälkeen.
Rahaa tarvitaan toki aina kehittämiseen, mutta sitäkin tärkeämmäksi valuutaksi saattaa osoittautua halu käyttää kaikkia psykologisia lihaksiamme suomalaisen yhteiskunnan toipumiseksi.
Kriisi rikkoo kulttuurisen ”tuttuuden illuusion”
Oma ajankohtainen metaforani liittyy peilikuvan säröilyyn: kriisin lahja on siinä, että se rikkoo ”tuttuuden illuusion”.
Tuttuuden illuusio-nimisen ilmiön vuoksi kaikki organisaatiot tarvitsevat ulkopuolisia katalysoijia havahtumiseen ja sen mieltämiseen, mistä rakkaista harhoista kannattaa luopua ja mitkä haasteet on aika deflektoimatta eli poispäin heijastamatta omistaa, jotta niihin voidaan aidosti- vaikuttaa.
Tuttuuden illuusio on se psykologinen ilmiö, joka estää meitä arjessa näkemästä oman kulttuurimme rakkaita harhoja. Eli niitä epätoimivia, lisäarvoa tuottamattomia toimintamalleja, joita silkasta tottumuksesta ylläpidämme. Ja näitä on kaikissa kulttuureissa. Osa niistä ovat harmittomampia, toiset hengenvaarallisia.
Psykologina peräänkuulutan siis valmiutta ottaa vastaan lisäarvoa tuottavaa ulkopuolista asiantuntija-apua.
Organisaatiokulttuurin kehittäminen on ihan jokaisen asia.
Otetaan siis kaikki joukolla torkku pois päältä ja aletaan mielen töihin.
Organisaatiokulttuurin eli ”yhteismielen” kehittäminen on jatkuva prosessi, ei projekti. Ja se on ihan jokaisen asia.
Oletko sinä toimijana sellaisessa organisaatiokulttuurissa, jonka varaan voit häilyvässä, epävakaassa, kompleksisessa ja monitulkintaisessa VUCA-maailmassakin riittävän luottavaisesti nojata?
Psykologi, Hanne-Leona Luomajoki
Pro Synthesis Oy:n toimitusjohtaja, kehittävä kumppani.
www.prosynthesis.fi
https://talouskriisi.fi/kriisi-on-organisaatiokulttuurin-happotesti/