Strategiaa ja henkilöstön kestävää hyvinvointia tukeva tavoitekulttuuri
Lähtötilanne
Lähtötilanteessa meillä oli johtoryhmässä tavoitteena muotoilla strategiaa ja henkilöstön kestävää hyvinvointia tukeva tavoitekulttuuri. Tätä tavoitetta varten tarvitsimme tutkittua tietoa nykyisestä organisaatiokulttuuristamme.
Halusimme myös löytää ne vipuvarret, joilla olisi suurin merkitys kulttuurin kehittämiseen käytännön tasolla. Halusimme vahvistaa henkilöstö- ja asiakaskokemusta.
Näiden tavoitteiden lisäksi meillä oli myös tiettyjä arkaluontoisempia kysymyksiä ilmassa, johon tarvitsimme organisaation ulkopuolista ammattilaisen havainnointia. Näihin herkkiin kysymyksiin haimme kirkasta näkemystä.
Pro Synthesis Oy:n kanssa aloitimme yhteistyön profiloinnilla. Teimme OCI-organisaatiokulttuurin kartoituksen (Organizational Culture Inventory®). Profiloinnin jälkeen meillä oli fokusoituja työpajoja. Valmennukseen osallistuivat johtoryhmä, esihenkilöt ja henkilöstö.
Kokemuksemme kehittävästä kumppanuudesta
Profilointi-palvelu
Saimme hyvin kattavan ja monipuolisen OCI-organisaatiokulttuuriraportin, jossa oli paljon enemmän käytännönläheistä tietoa kuin mitä olimme osanneet odottaa.
Silmiä avaavaa oli nähdä miten paljon työyhteisöstämme kartoituksen perusteella löytyi muutosvalmiutta ja motivaatiota muutokseen. Tämä aidosti yllätti positiivisesti, koska käytännön tasolla muutoksen tekeminen oli pitkään tuntunut tökkivän. Profiloinnin avulla pääsimme kiinni siihen, miten meillä johtoryhmässä oli mindsettia, joka väritti tapaa tulkita henkilöstön reaktioita liian kielteisellä kierteellä.
Hanne-Leona konkretisoi meille, miten muutoksen johtaminen maailmassa alkaa johtajan omasta mielenmaisemasta. Ilman tätä läpikäyntiä emme olisi löytäneet kestävän muutoksen avaimia.
Optimointi ja fasilitointi-palvelu
Profilointia seuranneiden työpajojen ja valmennusten aikana tärkeimpiä löytöjä oli, että tulevaisuutta rakentavassa organisaatiokulttuurissa keskeistä on mennä KOHTI asioita -, myös niitä haastavia, herkkiä ja hankalia asioita. Meidän kipupisteemme oli konfliktien vältteleminen tavalla, joka esti sitoutumista, aikaansaamista ja lopulta kykyä uudistua ja uudistaa.
Hanne-Leona toi meille paljon uusia viitekehyksiä ja työkaluja. Ja mikä tärkeintä, aivan uuden johtamisen kehyksen, joka vei valmentavasta johtamisesta kohti vaikuttavaa johtamista.
Oivalsimme, että johtaminen voi pätevillä, kokeneillakin johtajilla ohjautua liikaa sellaisista jäävuoriuskomuksista käsin , jotka eivät tue tavoitekulttuuria. Elimme vaikeaa aikaa ja peloista ääneen puhuminen vapautti selkeästi jotakin meissä ryhmänä ja alkoi vahvistaa ryhmämme koheesiota. Meillä ei ollut aiemmin ollut juurikaan tapana puhua peloista johtoryhmässä ääneen, vaikka selkeästi sille oli ollut tilausta. Yhteistyömme aikana pääsimme kiinni siihen, miten voimme toimia rohkeammin kohtaamalla ne kaikkein kuumottavimmatkin asiat.
Räjäytimme monia muitakin tabuja prosessin aikana.
Tulokset ja vaikuttavuus työyhteisössämme
OCI-kartoituksen ja niitä seuraavien työpajojen jälkeen meille oli selvää, että tavoitekulttuurimme keskiössä tulisi olla kannustaminen. Tämä tavoite yhdisti meitä koko organisaatiossa.
Todella tärkeää meille oli se, miten käytännönläheisesti kulttuuri avautui meille yhteistyömme aikana. Saimme selkeän kuvan siitä, millainen toiminta käytännössä on myötävaikuttanut nykyiseen kulttuuriin. Ja vastaavasti millaisella toiminnalla lähestymme strategiaamme tukevaa tavoitekulttuuria. OCI-profiloinnin ja Hanne-Leonan valmennuksen vaikuttavuutta työyhteisössämme on selvitetty työpajojen aikana ja jälkikäteen. Tässä lyhyt kooste tärkeimmistä:
Toimintatavat, valmiudet ja tunnetaidot
- Tärkein muutos valmennuksen jälkeen on ollut kykymme käsitellä konflikteja ja intressiristiriitoja innovatiivisuutta edistävällä. Lähtötilanteessa meillä oli mm. passiivisuutta ristiriitatilanteissa. Tämä ilmeni esimerkiksi siten, että ongelmatilanteissa meillä oli taipumusta pitää ”matalaa profiilia” ja odottaa, että joku muu toimii ensin.. Taustalla oli mm. tarvetta välttää joutumasta syytetyksi ongelmista. Meillä ei myöskään ollut toimijuutta tukevia käytänteitä. Loikka tästä kannustavampaan kulttuuriin on ollut iso liike, joka on vaatinut paljon työtä eri tasoilla.
- Puutumme epärakentavaan käyttäytymiseen pontevammin. Olemme myös löytäneet toimintatapoja, joilla pitää huolta, että kaikki saavat tasapuolisemmin äänensä kuuluviin ilman, että äänekkäimmät vievät kaiken ilmatilan.
- Muutoksia olemme tehneet johtamisjärjestelmiin, työjärjestelyihin ja joihinkin työrooleihin myös. Kaikki nämä ovat nostaneet johtamisen vaikuttavuutta ja henkilökokemusta.
- Selkiytimme sitä, missä asioissa osallistamme työntekijöitä ja luoneet siihen toimintamalleja. Samalla olemme tunnistaneet, missä osallistamisesta ei ole aidosti ollut lisäarvoa, koska se on rehellisyyden nimissä ollut näennäistä. Näissä jälkimmäisissä olemme hakeneet vaihtoehtoisia toimintamalleja säilyttäen läpinäkyvyyden. Nämä muutokset on otettu henkilöstössä hyvin vastaan.
Viestintä ja vuorovaikutus
- Uskallamme puhua hankalista asioista aiemmin. Ilmaisemme itseämme nykyään rohkeammin ennen kuin pienet arkiset asiat tulevat ihmisten väliin. Myös verkostoyhteistyössä olemme rohkeampia, mikä vahvistaa vaikuttavuutta.
- Samalla, kun rohkea ja toisen ajatuksia haastava puhe on lisääntynyt, niin myös johdon ja henkilöstön kykyä vastaanottaa palautetta vahvistettiin. Tämän vaikutukset näkyvät mittauksissakin. Aiemmin meillä oli vain palautteen antamiseen liittyviä valmennuksia. Palautteen vastaanottamisen eri tasot kolahtivat meillä, kun ymmärsimme miten ne kytkeytyvät myös kypsyyteen. Esihenkilöt oppivat myös miten toimia, kun kohtaavat yhteistyötä estäviä puolustusmekanismeja.
- Otimme käyttöön Hanne-Leonan 4R:n keskustelumallin ja sen myötä alkaneet käyttää reilun rehellistä rakentavaa puhetta.
- Meillä oli jo suhteellisen avoin keskustelukulttuuri, mutta tietyllä keskustelutyylin muutoksella on ollut iso laadullinen vaikutus. Päätimme pois-oppia passiivis-aggressiivisesta piikittelykulttuurista. Ns. vaikeastakin asiasta voi oikealla keskustelutyylillä saada kehittävän asian. Aiemmin haastaminen kollegoiden kesken on ollut vaikeaa, jopa tabu. Nyt kun meillä on enemmän luottamusta, itsereflektio suhteessa omaan työhön ja toimintatapoihin on vahvistunut.
Maailmalla alansa huiput tietävät, että yksilön, tiimin ja organisaation mindset ja sisäinen toimintalogiikka on olennainen kilpailutekijä. Henkilökohtaisesti näen sen jopa elinvoimatekijänä, sillä mindset vaikuttaa oikeastaan ihan kaikkeen ihmisen elämässä – viime kädessä siihen, millaista tulevaisuutta luomme.
Ajattelumallit, uskomukset ja mindset
- Aiemmin meillä oli uskomuksista johtuvia esteitä ottaa työkaverin kanssa hankalia asioita puheeksi. Taustalla oli huoli toisen mielen pahoittamisesta. Opimme prosessin aikana, että ilman kuumotusta ei ole kehitystä. Näimme sokeita pisteitä sekä omassa henkilökohtaisessa toiminnassa, että kulttuurissa. Yksi mielenkiintoinen kysymys, joka tutkimuksesta nousi oli se, että joissain tiimeissä oli tyytyväisyyttä omaan työhön, vaikka asiakkaat eivät saaneet parasta mahdollista palvelua. Tähän tartuimme valmennuksen aikana, mitä helpotti myös OCI-kartoituksen antamat vastaukset tähän.
Askel askeleelta olemme vahvistaneet kulttuurimme kannustavuutta , mikä on rohkaissut ihmisiä myös ajattelemaan itsenäisemmin.
Vahvuudet ja arvot
- Meille myös kirkastui, missä vahvuutemme aidosti ovat ja miten voimme saada enemmän vipuvoimaa vahvuuksistamme. Tämä vahvuuslähtöisyyden vahvistaminen on muuttanut arvoja siten, että ongelmakeskeinen puhe ja puinti on antanut tilaa ratkaisukeskeisyydelle ja toinen toistemme erilaisuuden arvostamiselle.
- Työyhteisömme omistajuuden asenne on vahvistunut kaikilla tasoilla, mikä näkyy henkilökohtaisen vastuun ottamisessa sen sijaan, että haastavia työtehtäviä siirrettäisiin muille. Omistajuuden asenne näkyy myös omassa vaikutuspiirissä suoraan ja rohkeasti toimimisena.
Hanne-Leona kehittävänä kumppanina, persoonana ja ammattilaisena
Hanne-Leonan kanssa oli koko ajan turvallista käsitellä kaikkea prosessissa nousevaa. Hänellä on ilmiömäinen taito tarttua olennaisiin asioihin ja dynamiikkaan lennosta ja pienistäkin vihjeistä. Hänellä on taito haastaa toisen ajattelua tavalla, joka avaa sokeita pisteitä nolaamatta. Pidimme myös siitä, että hän jakaa omista kokemuksistaan ja ottaa huomioon ihmisten erilaisuutta. Hän on hyvin eläväinen ja meille kolahti myös hänen huumorintajunsa.
Hanne- Leonan rooli oli aivan olennainen tulosten omaksi ottamisessa. On myönnettävä, että meillä ilmennyt välttelevä tyyli olisi helposti voinut vesittää tulosten jatkotyöstämisen ilman Hanne-Leonan kannustusta ja kannattelua prosessin alusta loppuun.
Meille oli tärkeää, että hän pystyi luontevasti, uskottavasti ja luottamuksellisesti työskentelemään sekä henkilöstön että johdon kanssa. Yhteistyömme ansiosta saimme kestäviä kehittämisen malleja tulevaisuutta rakentavan kulttuurin vahvistamiseen. Lähtötilanteen tavoitteet saavutettiin. Sen lisäksi saimme herkkiin henkilöstökysymyksiin kaipaamaamme kirkasta näkemystä.
Suosittelemme lämpimästi Pro Synthesis Oy:n ja Hanne-Leonan palveluita.
Hallintojohtaja, julkinen sektori
Tämä asiakaskokemus on julkaistu asiakkaan suostumuksella anonymiteettiä kunnioittaen. Työkokonaisuuteen sisältyy arkaluontoisia henkilötietoja ja luottamuksellisia työelämään liittyviä teemoja. Sisältö ja kokemukset on kuitenkin kuvattu autenttisesti.
Ota yhteyttä – olen täällä sinua varten
Toimitusjohtaja, kehittävä kumppani
Laillistettu psykologi PsM.
Certified LMC & Transformational Leadership Coach Certified Ontological Coach
+358 50 570 4969
hanne-leona.luomajoki@prosynthesis.fi