Muutoksen johtaminen maailmassa alkaa omasta mielenmaisemasta

Päättäjä, miten kehität ja huollat mieltäsi?

Mitä sinä päättäjänä tarvitset voidaksesi pysyä uusiutumisen vauhdissa edelläkävijänä? Mistä saat elinvoimaa juurruttaa itsesi kannattelemaan muita epävarmoissa oloissa?

Mistä päättäjät ja johtajat ylipäätään saavat viisautta rakentaa yhteistä tulevaisuuttamme tietoisesti?

Korona-aika on vahvistanut käsitystäni siitä, millainen johtamisen valmentaminen vastaa VUCA-ajan haasteisiin vaikuttavasti.

Maailmanlaajuinen koronapandemia on malliesimerkki VUCA-ilmiöstä. Se on isossa mittakaavassa avannut meille todellisuuden, jossa tulevaisuutta ei voi päätellä menneestä ja jossa sattumallakin on iso rooli. Muutoksen vauhtia kuvaava VUCA-käsite viittaa englannin kielen sanoihin Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity. Käsite kuvaa olosuhteiden ja tilanteiden epävakaisuutta, epävarmuutta, monimutkaisuutta ja tulkinnanvaraisuutta. Käsitettä käytetään globaalin toimintaympäristön ymmärtämiseen.

Kansainvälisissä verkostoissani olen huomannut, että johtamisen kehittämisessä vertikaalinen näkökulma on noussut perinteisemmän horisontaalisen näkökulman rinnalle vastinpariksi. Horisontaalisella kehittymisellä tarkoitetaan tietotaidon, kompetenssien ja kokemusten lisäämistä. Vertikaalinen kehittyminen taas viittaa mielen kyvykkyyteen jäsentää ympäröivää maailmaa moniulotteisemmin siten, että voimme toimia systeemisesti taitavammin, itseohjautuvammin ja adaptiivisemmin nopeasti muuttuvissa tilanteisissa.

Tämä mielen työ menee kompetenssien hankkimiseen verrattuna lähemmäs identiteettiäsi. Sinne, mistä mielenmaisemasta käsin tarkastelet itseäsi, muita ihmisiä ja maailmaa. Joku voisi sanoa tätä viisaudeksikin. Käytännössä johtajan vertikaalinen kehitys näkyy esimerkiksi erilaisina johtamisen metataitoina.

Metataidot ovat korkeamman tason taitoja, jotka auttavat sinua käyttämään kaikkia kompetenssejasi aikaansaavammalla ja mielekkäämmällä tavalla; lisäksi ne katalysoivat kaikkea oppimista ja auttavat toimimaan adaptiivisesti uusissa ympäristöissä.

Tuunaa mieltäsi
kohtaamaan todellisuus

Vastataksesi toimintaympäristön tuottamiin haasteisiin viisaasti, sinun on ensin astuttava omaan toimijuuteesi ja kysyttävä itseltäsi, mikä osa todellisuudesta on omassa vallassani? Mihin minä voin edelleen vaikuttaa, vaikka maailma ympärillä huojuu ja heittää eteen sattumia?

Mielenmaisema, mindset, luo toimintavalmiuden, joka vaikuttaa siihen, miten suhtaudut itseesi, muihin ihmisiin ja ympäröivään todellisuuteen. Se näkyy uskomuksissasi ja tunteissasi sekä huokuu asenteissasi. Se, mistä mielenmaisemasta käsin johdat itseäsi, vaikuttaa isosti toimijuuteesi ja päätöksentekoosi. Oletko valmis tuunaamaan mieltäsi kohdataksesi todellisuuden?

Copyright Pro Synthesis Oy 2022.

Kriisin uhka ja mahdollisuus

Kun korona alkoi, millaisia tietoisia päätöksiä sinä teit johtajana oman toimijuutesi kannattelemiseksi? Entä oman yrityksesi tai organisaatiosi kriisinkestävyyden hyväksi? Vieläkö nämä päätökset ovat kirkkaana mielessäsi?

Minä muistan elävästi sen yön keväällä 2020, jolloin pongahdin pystyyn sängyssäni aamukolmelta; mieli täysin kirkkaana ja valmennusotsikolla varustettuna. Yleensä nukun sikeän makeasti läpi yön, oli kriisi tai ei. Nyt heräsin inspiraation ja perspiraation vallassa. Selvästi poikkeustilassa oli muutakin kuin minä ja minun suhteellisen pieni maailmani.

Sopii kuvaan, ajattelivat aamuyön aivoni. Pimeässä valo näkyy kirkkaimmin. Kirjoitin siinä samassa muutaman rivin ideoita lappuselle muistini tueksi ja nukahdin levollisena uudestaan. Korona tai ei, minulla oli nyt arkea kohottava etenemissuunnitelma, joka nojaisi ennen kaikkea omaan proaktiivisuuteeni. Ja tärkeältä osaltaan tietysti myös Business Finlandin kannattelevaan tukeen, jota päätin siinä aamuyön tunteina lähteä hakemaan heti seuraavana päivänä.

Uuteen johtamisen valmennusmateriaalini ilmestyi kiinan kielen kuvat sanalle kriisi, jossa on kaksi merkkiä: mahdollisuus ja uhka. Niin psykologisesti kypsä kuin olinkin päättänyt olla, on myönnettävä, että uhkakuvatkin risteilivät mielessäni. Moni asia kypsytti siinä sanan toisessakin merkityksessä – eniten ehkä poikkeustilanteen paljaaksi riisuma yrittäjien yhteiskunnallinen suojattomuus.

Päätin kuitenkin antaa maailmanlaajuiselle kriisille mahdollisuuden olla uhan lisäksi aito mahdollisuus yritykselleni, yhteistyökumppaneilleni ja asiakkailleni. Koronakriisin varjostamana mielessäni alkoi muotoutua uusi valmennuskokonaisuus päättäjien tueksi. Koronakriisi kirkasti sen, että meitä ihmisiä kutsuttiin isolla joukolla olemaan valmiita kohtaamaan sekin todellisuus, johon ei voi valmistautua. Ja loppupeleissä jokainen on omassa elämässään tärkeä päättäjä.

Kirkas mieli kriisissä(kin)

Uusien valmennusteni alkaessa lensin virtuaalisesti kuvaruudulta toiselle erilaisten asiakkaiden todellisuuksiin. Koronatilanteen salliessa pääsin ilokseni välillä Finnairillakin lentämään ja pitämään live-valmennuksia. Aina tunsin itseni lämpimästi tervetulleeksi käsillä olevaan hetkeen sellaisena kuin se kulloinkin avautui.

Sairaalat olivat silloin- ja ovat edelleen- erityisen kovilla. Ehkä siksi mieleeni on valmennustilaisuuksista vahvana jäänyt hoitoalan ihmisten taisteluhenkeä kuvaava hetki. Osallistujat kertoivat minulle, kuinka muuttuvien ohjeiden ja puuttuvien tarvikkeiden maailmassa työpäivä ”perkelöidään porukalla aamusta kuitenkin kuntoon”. Tämä osallistujien tilannekuvaus heijasti jo itsessään niitä monia metataitoja, joiden varassa he selvisivät katastrofista toiseen. Ilman yhdessäohjautuvuuden taitoa ja vahvaa me-henkeä he olisivat olleet paljon haavoittuvampia.

Ihmisillä oli kova halu pitää mielensä kirkkaana kriisissä(kin). Päättäjien mielen selkeydestä oli selkeästi tullut strategisen painavaa asiaa muidenkin kuin meidän alan ammattilaisten mielestä.

Joissakin johtamisen webinaareissa kysyin johtajista koostuvilta osallistujilta pollin avulla, osataanko heidän organisaatioidensa johtamisessa erottaa adaptiiviset haasteet teknisistä muutoshaasteista.

Adaptiivisten haasteiden ratkaiseminen edellyttää muutoksia inhimillisessä toiminnassa, esimerkiksi johtamisen mindsetissä ja organisaatiokulttuurissa. Vastaajista maksimissaan noin 10% vastasi KYLLÄ, noin 40% vastasi EI ja loput 50 % vastasivat, etteivät oikeastaan tiedä. Näissä keskusteluissa vahvistui käsitykseni, että perinteinen johtamisosaamisen kouluttaminen vaatii jo kiireesti rinnalleen johtamisen metataitojen valmentamista. Suomeksi sanottuna peräänkuulutan johtamisosaamisen kehittämiseen vähemmän koulumaista ja enemmän kypsyyttä kasvattavaa lähestymistapaa.

Copyright Pro Synthesis Oy 2022.

Jospa se päättäjä oletkin juuri sinä?

Myös omaan ja toisten vallan käyttöön liittyvät kysymykset nousivat johtoryhmissä herkästi pintaan ja kuohuttivat. Rakentava vallankäyttö kestävien ihmissuhteiden vaalimiseksi tuntui erityisen tärkeältä ulkoisen kriisin kourissa. Ahdistuksesta suoraan puhuminenkaan ei ollut enää tabu, koska sitä oli muillakin johtajilla. Ahdistusta siis. Tämäkin uutta normaalia. Ja nythän oli hyviä syitä olla ahdistunut. Samaan hengenvetoon tunnistettiin, että ahdistuneesta ja pelokkaasta mielenmaisemasta ei tehdä avaria päätöksiä.

Epävarmaa tilannetta kuvattiin usein minulle niin, että päätöksiä lykättiin eteenpäin tai päätösasiat päätyivät päättämättömyyden päätökseen.

Etävalmennuksen ruudulla eräs avoimempi johtaja huokasi minulle, että johtoryhmän tunnelma on lähinnä odottava: että jospa tulisi joku ja kääntäisi suunnan. Siinä ruudulla katseemme kohtasivat ja jotain välkähti molempien silmissä yhtä aikaa. Pienen hartaan hiljaisuuden jälkeen kysyin, jospa tämä joku oletkin juuri sinä? Kuka muukaan? Olimme päässeet pyhimmän äärelle. Tästä aukeni käänteentekevä keskustelu toimijuutta edistävistä ja estävistä tekijöistä.

Mistä mielenmaisemasta käsin teet päätöksiä?

Kun se päättäjä olet sinä. Mitä taitoja sinä tarvitset kypsän päätöksenteon tueksi?

Ensinnäkin päätöksentekosi laatuun vaikuttaa se, miten kokonaisvaltaisesti, monikerroksisesti ja kirkkaasti hahmotat todellisuutta. Toisekseen siihen heijastuu se, miten rakennat havaitsemastasi merkityksiä ja prosessoit tietoa, jonka varassa teet päätöksiä. Kolmanneksi päätöksenteko näkyy toiminnassasi: miten ketterästi ja vaikuttavasti sovellat kapasiteettiasi. Viime kädessä se tulee näkyväksi siinä, miten olet mukana luomassa yhteistä todellisuutta.